平衡计分卡，是一种战略性人力资源管理思想和指导方法，就是说，在我们制定企业的战略发展指标时，要综合考虑企业发展过程中的财务指标和一系列非财务指标的平衡，不能只关注企业的财务指标。
企业应用平衡计分卡的前提，一般应具备以下条件：①企业的战略目标能够层层分解，并与部门、班组、个人的目标达成一致，个人利益服从集体利益。②平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系。③企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全。
对定义的理解，平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡是战略落地执行的一个有力工具。
并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
你可以考取美国注册管理会计师CMA认证，这样可以达到对平衡计分卡运用的融会贯通，平衡计分卡在CMA考试中属于新考纲Part1的内容，在绩效评估部分考核，作为绩效评估的一个非常重要的方法，也作为实务中常用的一种方法，可以说既是考试的一个必考内容，也是作为管理会计师必须要掌握的一种方法。
它与传统式的绩效管理系统对比，体现出的新特征主要有：将个人目标和部门目标同企业的战略发展相统一；财务指标和非财务指标、短期目标和长期目标之间的平衡；重视过程管理以及目标管理。
平衡计分卡要求企业具有信息共事、团队合作和绩效导向的组织文化。 对于以上问题可以通过BSC这一战略管理工具中新开发的“战略准备度”评估来解决。卡普兰和诺顿将战略准备度界定为三个层面：人力资本准备度、信息资本准备度、组织资本准备度。
而平衡计分卡则强调评价指标多样化，不仅包括财务指标，还包括非财务指标。它能够综合地反映企业内部的管理业绩水平，其指标可以包括企业推出新品的平均时耗、产品合格率、新客户收入占总收入的比例、生产销售主导时间、售后服务主导时间等。设置的权重为20%左右。
平衡计分卡的主要内容 在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。
在一些咨询顾问集团管控专著中，将平衡计分卡放置在分子公司高层业绩评价的模块中去讨论；更为糟糕的一种情况是：他们将一些集团分子公司高层考核的KPI按照平衡计分卡四个维度罗列，就认为使用了平衡计分卡。
平衡记分法即平衡计分卡方法，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的，是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系。
平衡计分卡由四个维度相辅相成，其中学习与成长层面（即人力资源层面）是其他三个层面的底层架构，这个层面的结果为其他三个层面的整体目标达成提供了基础框架，是他们取得卓越成果的“动因”。
今年3月20日，哈佛管理学泰斗罗伯特·S·卡普兰应邀将莅临中国北京和上海，向企业界介绍由他和他的伙伴一起合作发明的平衡计分卡（BSC）和作业成本法（ABC）的概念。而中外运敦豪（DHL）正因其在实施BSC的过程中的巨大改变成为众人注目的焦点。
财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。2）企业的长期目标和短期目标的平衡。
张一弛，北大光华管理学院组织管理系教授：平衡计分卡作为一个系统化的公司经营战略实施工具，面世10年来受到普遍的重视，这从目前美国一些商学院已经将平衡计分卡作为一门单独的课程就可见一斑。从理论上讲，平衡计分卡顺应了近年来公司经营目标从单纯对股东负责相对利益相关人负责的管理思想的转变。
『玖』 哪位朋友知道平衡计分卡的理论概念，还有怎么用它取得平衡 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
对定义的理解，平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡是战略落地执行的一个有力工具。
之所以称之为平衡记分卡，正是因为以上指标代表了财务指标和非财务指标，长期指标和中短期指标，业务指标和市场指标，业务指标和市场指标的平衡。“平衡记分卡”是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法，它可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。
平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行； 6。 平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施，例如流程重组和6Sigma打下了基础。 平衡计分卡方法不是一个新概念，也不难理解。许多跨国公司多年来一直把它用作主要的管理工具。
而平衡计分卡则强调评价指标多样化，不仅包括财务指标，还包括非财务指标。它能够综合地反映企业内部的管理业绩水平，其指标可以包括企业推出新品的平均时耗、产品合格率、新客户收入占总收入的比例、生产销售主导时间、售后服务主导时间等。设置的权重为20%左右。
佐佳咨询认为：如何规避指标数据收集困难或可靠性差，我在全国各地讲平衡计分卡课程时候都有所涉及。解决指标数据收集无非是在两种方法之间作平衡：一是指标设计服从数据收集；二是数据收集服从指标设计。到底选择哪种方法取决于改变数据收集现状的难度与投入产出。
“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
基本参考两点：一是实现组织战略目标的要求，二是业内标杆目标。
EVA是指企业的税后净营运利润减去包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得。企业在评价其经营状况时通常采用的会计利润指标存在缺陷，难以正确反映企业的真实经营状况，因为他忽视了股东资本投入的机会成本。企业赢利只有在高于其资本成本（含股权成本和债务成本）时才为股东创造价值。
使用平衡计分卡的方法，组织评价管理绩效是基于以下哪一项（答案：B）A．一个单一的最终经营结果的测量方法，例如剩余收益。B．多样的财务和非财务的测量方法。C．多样的但仅仅是非财务的测量方法。D．多样的但仅仅是财务的测量方法。
问题由此而出现：当一种绩效管理理论和方法体系只能适用于有限的企业组织时，意味着它并不具有普适性。在这个意义上说，企业导入3S绩效考核方法，是有必要谨慎行事的。
平衡记分卡是战略实施的工具，以绩效考核为手段而得以执行。重点不是为了管理和控制。相反，实施的一个副结果是达到了少管理和少控制。从方法层面讲，关键是按照企业战略，确定内部、外部、当前和未来的绩效指标和权重。由简单到复杂、由SBU到个人，逐推行和改进。
根据企业战略设定平衡计分卡四个角度财务、客户、部流程以及学习和成长的战略绩效目标。这一步开发的平衡计分卡可以看成企业层面的平衡计分卡，后面的部门计分卡和个人计分卡将依次而定。3在组织内传达战略并把绩效目标逐级落实到组织内各部门和个人。
只有将企业的战略目标按照平衡计分卡的四个维度进行细致的分解，才能使战略目标落地，才能使绩效管理真正成为提高企业绩效的有效管理手段。
平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势（传统上，非财务指标很难分解）。分解方式第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。
平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望（或要求）下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。
平衡计分卡运用范围：在财务方面 列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。在客户方面 管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户保持率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。
平衡计分卡要求企业具有信息共事、团队合作和绩效导向的组织文化。 对于以上问题可以通过BSC这一战略管理工具中新开发的“战略准备度”评估来解决。卡普兰和诺顿将战略准备度界定为三个层面：人力资本准备度、信息资本准备度、组织资本准备度。
也可以用相对数来表示；（4）客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，可以通过函询、会见等方法来加以估计；（5）客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平。3．内部业务流程指标（InternalBusiness Processes）内部业务流程指标。
设计与实施步骤 平衡计分卡之设计，须先从澄清及转化组织之愿景及战略展开，列出推行平衡计分卡方案的理由，引导管理程序，最终目的是动员组织迈往新的战略方向。其程序为澄清战略并建立共识、凝聚焦点、发展领导能力、战略沟通及协调、教育组织、设定战略性目标、校准计划和投资、建立回馈制度等。
它与传统式的绩效管理系统对比，体现出的新特征主要有：将个人目标和部门目标同企业的战略发展相统一；财务指标和非财务指标、短期目标和长期目标之间的平衡；重视过程管理以及目标管理。
平衡计分卡，是一种战略性人力资源管理思想和指导方法，就是说，在我们制定企业的战略发展指标时，要综合考虑企业发展过程中的财务指标和一系列非财务指标的平衡，不能只关注企业的财务指标。
平衡计分法（BSC）：平衡计分法是从财务、顾客、内部业务过程、学习成长四个方面来进行的绩效衡量的一种考核方法。不仅考核企业一段时间的实际产出，还会考核下次预测的未来成长的潜力，从企业战略出发，不单单只是考核现在，还会考核未来，以及结果和过程。
平衡评分卡是一种企业战略绩效评价的模式。其 最大贡献是在企业绩效评价中引入了非财务评价指标。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡记分卡（BSC，Balanced Score Card），源自哈佛大学教授和咨询专家对一种绩效评价体系的研究，经过将近20年的发展，已成为企业战略管理的工具。
财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡：它是由美国著名的管理大师罗伯特卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁戴维诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。
财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。2）企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡记分法即平衡计分卡方法，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的，是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系。
平衡计分卡的实施具有多重意义： 它为企业战略管理提供了强有力的支持，特别是在全球经济一体化和市场竞争加剧的背景下。 平衡计分卡提升了企业整体的管理效率，将关键要素有机结合，节约了管理者时间。 它促进了团队合作，防止了管理机能的失调，确保各职能部门在整体中的协调作用。
平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。
对定义的理解，平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡是战略落地执行的一个有力工具。
平衡计分卡为战略绩效管理和企业战略管理提供强有力的支持，可以促进各岗位工作的有序和效率，明显节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率和业绩。
使用平衡计分卡软件系统，定期汇报考核结果，根据评估分析对战略作相应调整，并重复上述流程。运用平衡计分卡应注意的问题。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
近年来，平衡计分卡首先在世界 500 强企业运用并取得成效，后被广泛运用到各行各业，并在解决企业“战略稀缺”、“组织目标”、“部门绩效的统一”、“员工参与组织战略发展”、“企业价值分配”等问题上起了良好的推动和引导作用。
推动企业的长远发展。每个维度的重要性并非固定不变，而是随着公司战略阶段的演变而动态调整。对于处于不同发展阶段和行业背景的企业，平衡计分卡中的衡量指标也会有所差异，以适应独特的商业环境和目标。理解并有效运用平衡计分卡，企业就能在瞬息万变的市场中找到自己的竞争优势，实现持续的卓越表现。
而且能前瞻性、系统地评估投资经营决策，备受现代企业推崇。平衡计分卡是基于企业战略愿景，从财务，客户，内部业务流程，学习与成长4个维度，逐层分解战略目标，并将目标分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，依据企业与绩效管理相关的财务指标与非财务指标，实施绩效管理，从而实现企业的愿景和战略。
实施难度大 平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略；高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。
强化企业对绩效信息的收集与处理能力，提高对绩效过程的控制，企业的高层管理者从意识到行动上都要体现出对平衡计分卡的重视。虽然传统的仅偏重财务指标衡量企业业绩的体系存在种种缺陷，但这不等于否定或废除财务衡量指标。财务指标在平衡计分卡中不仅占据一席之地，而且是其他角度的出发点和落脚点。
最常用的有：关键业绩指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）、关键成功因素法（CSF）等。 第二，在绩效管理实施中即绩效考核时，采用的绩效管理方法。最常用的有：目标管理法、关键事件法、配比法、360度反馈法、等级评估法、强制分布法等，当然有些方法两者都可用，如目标管理法。
Bbsc绩效考核方法指的是平衡计分卡绩效考核，这是常见的绩效考核方式之一，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
这是因为财务指标在本质上是一种滞后的指标，并且会很自然地导致企业领导人只关注短期回报而忽略企业的长期利益。过分强调财务指标的结果是以牺牲劳动力素质和顾客满意度这样的重要指标为代价的。 1992年美国哈佛商学院的R.S.Kaplan教授等人提出了一种全新企业综合测评体系，称做平衡计分卡（ 其简称BSC）。
“平衡”思维体现在，平衡计分卡实现了长期与短期、内部与外部、财务指标与非财务等指标的有机结合。对比3：考核指标 EVA为经营利润与按权益的经济价值计算的资本机会成本之差（EVA= 息前税后净营运利润- 总资本* 加权平均资本成本）。
关键绩效指标法（KPI），是提取企业关键成功要素的为考核指标并制定相应目标的一种考核方式，关键绩效指标法的优缺点： 优点：较目标管理法，KPI更加标准化；在制定绩效指标时，遵循目标分解的原则，由上至下；在制定绩效目标时，更趋向于标准值及标杆值，目标感更强。
其中，最明显的两个例子就是360度评估和平衡计分卡这两种绩效考核方法。 360度评估，也称多角度评估，主要是通过上司、下属、同僚、客户等的反馈，克服传统评估工具仅由上司考核下属而造成的单一绩效信息收集渠道、主观性强的弱点。360度评估的结果多应用于员工开发、晋升、绩效改进等方面。
分 三大工具：平衡计分卡、KPI关键绩效指标、目标管理 常见的绩效考核工具有哪些？ swot分析法 strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities： 机会threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重 要的意义。
1、关注员工的个人平衡计分卡，并关怀其个人生活。 第二，指导 在这一阶段，部门经理定期与员工讨论员工的进展，进行一对一指导，同时对成果协议进行评估和调整，并给予员工反馈。每年，经理与员工召开2-3次双方互动、开诚布公的进展会议。经理根据员工实际进展和协议目标对员工目标进行评估、测试和必要的调整。
2、基于这种认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。 通过这个全面的衡量框架，它能帮助企业分析哪些是完成企业使命的关键成功因素，哪些是评价这些关键成功因素的指标，促使企业员工完成目标。 财务方面。
3、首先，学习与成长是平衡计分卡的基础，它强调企业为员工成长、信息系统和激励机制方面的投资，这些投资能够带来员工能力的提升、信息系统的改善和激励机制的完善，进而为企业的长期发展奠定基础。例如，企业可以通过培训、学习和发展计划来提高员工的技能和知识，从而提升员工的绩效和生产力。
4、组织必须通过在客户、供应商、员工、流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，据平衡计分卡方法，组织应从四个角度审视自身业绩：财务、客户、内部流程、学习与成长。
5、平衡计分卡的实施概括为以下步骤：1实施前的准备工作。平衡计分卡是描述战略的工具。为此，团队必须充分接触有关企业组织使命、远景、战略、竞争地位和员工核心能力的背景资料。2根据企业战略设定平衡计分卡四个角度财务、客户、部流程以及学习和成长的战略绩效目标。
6、使组织结构和职位分工标准化、明晰化，积极鼓励和帮助各级员工之间进行沟通，强化企业对绩效信息的收集与处理能力，提高对绩效过程的控制，企业的高层管理者从意识到行动上都要体现出对平衡计分卡的重视。虽然传统的仅偏重财务指标衡量企业业绩的体系存在种种缺陷，但这不等于否定或废除财务衡量指标。
7、平衡计分卡的内部业务流程可以将创新流程和运营流程的目标与衡量方法结合起来。考试大收集整理 为重要的学习与成长变量设置衡量指标 企业的学习和成长过程包括三部分：人员、信息系统和企业程序。该种类型的指标可包括：第一方面人员。
8、平衡记分卡是什么：在平衡记分卡中，财务维度通常包括收入、利润、市场份额等指标，客户维度包括客户满意度、客户忠诚度、市场份额等指标，内部运营维度包括生产周期、质量、成本等指标，而学习与成长维度则包括员工培训、技能、创新等指标。
9、除了能帮助公司形成纵向的目标链条外，实际上也要求大家考虑目标的横向联系，在制定目标的支持行动计划时考虑部门之间的协作。
10、平衡计分卡的四个维度：财务面：财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
11、这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工，每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容。
12、应用平衡计分卡的的意义 BSC系统考虑企业业绩驱动因素，打破了单一使用财务指标衡量业绩的方法，加入了未来驱动因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，是多维度平衡评价的一种新型的企业业绩评价系统，也是一套完整的战略绩效管理体系。 许多企业成功实施BSC后给企业带来巨大的价值。
1、计算比重的公式：比重=物质的质量/物质的体积。和密度的计算方式一样，但是密度是有量纲的量，比重是无量纲的量，即比重是无单位的值。同时密度也被称为相对密度。中国在有些书籍中，把单位体积内所含物质的重量也译成比重。可用符号ω表示。ω和s.g.有所不同。
2、比重 = 物质的质量 / 物质的体积 要计算比重，首先需要知道物质的质量和体积。质量可以通过称重得到，而体积可以通过测量物质占据的空间大小得到。以水为例，假设我们有一个1升（即1000立方厘米）的水样本。首先，我们需要测量这1升水的质量。在标准条件下，1升水的质量约为1000克。
3、比重就是密度\x0d其定义是单位体积中物体的质量.\x0d公式：比重=物质的质量/物质的体积\x0d国际单位是克/每立方厘米，千克/每立方米。比重也称相对密度，固体或液体的比重是该物质（完全密实状态）的密度与在标准大气压，与98℃时纯H2O下的密度（99972kg/m3）的比值。
4、比重计算公式是“物质的质量÷物质的体积”。比重和密度的计算方式一样，密度的定义是单位体积中物体的质量。国际单位是克每立方厘米、千克每立方米。但是密度是有量纲的量，比重是无量纲的量，即比重是无单位的值。比重也称相对密度。
5、比重=物质的质量/物质的体积 国际单位是 克/每立方厘米 千克/每立方米。比重=物质的质量/物质的体积，比重的国际单位是：克/立方厘米、千克/立方米 比重也称相对密度，固体和液体的比重是该物质（完全密实状态）的密度与在标准大气压，98℃时纯H2O下的密度（99972 kg/m3）的比值。
6、一般来说，参考物质为水，其密度为1000kg/m3，在标准大气压下，温度为4摄氏度。在参考物质为水时，比重的计算公式可以简化为：比重=物质的密度/水的密度（标准条件下）。总的来说，比重是一个无单位的数值，因为它是一个比值。
7、比重计算公式是ω=ρg。式中ω为物质的比重，ρ表示密度，g为该地的重力加速度。g 随地区和高度不同而变化，所以ω也随着变化。固体或液体的比重是该物质（完全密实状态）的密度与在标准大气压，与98℃时纯H2O下的密度（99972 kg/m3）的比值。
8、比重计算公式是现期比重 = 部分量/总体量。比重定义 比重也称为相对指标，是用某一时期、地区或单位的同类现象数值或汇总的总量指标去除以同期各类现象的个体现象数值总和。比重的应用 用于计算各组成部分在总体中所占的比重，以反映各组成部分对总体的相对重要性。
9、ω=ρg，式中ω为物质的比重，ρ表示密度，g为该地的重力加速度。g 随地区和高度不同而变化，所以ω也随着变化。中国在有些书籍中，把单位体积内所含物质的重量也译成比重。它大体也能指示物体在水中的沉或浮，通称它为单位体积重量，可用符号ω表示。ω和s.g.有所不同。
10、例：2017年全国粮食产量为30476亿吨，增长率为8%，贵州省粮食产量为1033亿吨，增长率为3%。
11、初中物理的定义：物体比重就是单位体积的质量，也叫密度。根据这个定义就可以知道以下几个事实：计算公式：比重=质量/体积 （因为定义要求的是单位体积），比如两立方米的水中两顿，那么水的比重就是2000Kg/2000m^3=1，这就是说水的密度是1Kg/m^3（1千克每立方米）。
12、波美度= 143-（143/比重）； 比重=143/（143-波美度）对于比水轻的：比重=143/（143+波美度）吸光度求浓度的计算公式通常情况下，吸光度用A表示。A=abc，其中a为吸光系数，单位L/（g·cm），b为光在样本中经过的距离（通常为比色皿的厚度），单位cm ， c为溶液浓度，单位g/L。
13、物质单位体积的重量叫做该物质的比重。重量除以体积=比重。物质比重随位置的不同而变化。”比重“这一概念已经不常用。物质单位体积的质量叫做该物质的密度。质量除以体积=密度。物质密度不随位置的不同而变化。比如说像水泥浆的比重是怎么计算，一般普通P045水泥的比重是3100kg/m3左右。
14、比重=物质的质量/物质的体积计算比重的公式：比重=物质的质量/物质的体积。和密度的计算方式一样，但是密度是有量纲的量，比重是无量纲的量，即比重是无单位的值。
1、最好不要盲目利用平衡计分卡对企业进行业绩评价，会对企业管理造成混乱。平衡计分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。
2、在设计企业KPI时，还有一种工具可以利用，那就是战略指标树。根据战略地图，选出最关键的“关键衡量项目”，通过关键衡量项目、企业KPI、关键成功因子等工具分解到了部门，相应地建立某方面的部门KPI。4）岗位（个人）平衡计分卡设计。
3、在平衡计分卡的客户子模块中，企业管理者要确定企业所要争得的竞争性客户和市场份额，并计算在这个目标范围内的业绩情况。对于企业客户管理业绩水平的评价，其核心指标应包括客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户赢利能力，即在目标范围内的市场份额和会计份额。
4、同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后，管理者们了解战略执行情况，可对战略进行检验和调整。 （二）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标 平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。
5、平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统。这个系统有助于企业实现战略目标，帮助企业去寻找成功的关键因素，建立综合衡量的指标，以促使企业竞争的成功、战略目标的实现。
6、综合记分卡对企业进行业绩评价一般分为4个方面：1财务方面，2客户方面，3内部业务流程，4是学习和成长方面 ，1．财务维度。财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和增加值等。2．顾客维度。
7、首先对于平衡计分卡在该阶段应重点考察指标体系设计的是否科学，是否能真正反映本企业的实际。其次要关注的是采用平衡计分卡后，对于绩效的评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善。
8、使用平衡计分卡对组织绩效进行考核要注意做好四方面的工作：依据平衡计分卡进行指标分解；设置绩效考核指标权重；做好执行过程管控；绩效考核结果的反馈与应用。平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
9、一）四个层面指标在理论上的联系 平衡记分卡的每一个衡量指标都是用来衡量企业战略的某个方面，它是一组关键性衡量指标的组合。平衡记分卡的价值在于将组织的战略目标与一组衡量指标有机的结合起来，从而体现出员工的业绩表现与组织的战略目标到底有多大的关联。
10、正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
11、它与传统式的绩效管理系统对比，体现出的新特征主要有：将个人目标和部门目标同企业的战略发展相统一；财务指标和非财务指标、短期目标和长期目标之间的平衡；重视过程管理以及目标管理。
1、依据平衡计分卡进行指标分解；设置绩效考核指标权重；做好执行过程管控；绩效考核结果的反馈与应用。平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
2、平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望（或要求）下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。
3、建立健全的考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路。
4、平衡计分卡由四个维度相辅相成，其中学习与成长层面（即人力资源层面）是其他三个层面的底层架构，这个层面的结果为其他三个层面的整体目标达成提供了基础框架，是他们取得卓越成果的“动因”。
5、依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘；同时，如何做好平衡计分卡的绩效考核 课程描述：平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。
6、平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
7、平衡计分卡（the balanced score card. BSC）是近年来国外较为流行的一种全新的战略管理方法，《哈佛管理评论》将平衡计分卡评选为近年来最具影响力的管理工具之一。平衡计分卡以企业战略为导向，最突出的特点是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来。
8、平衡计分卡是一种绩效管理方法，从财务指标、客户指标、内部流程指标、学习与成长指标四个方面来评价每个员工某个阶段的表现。这些表现包括工作成果与工作过程，可以比较全面的评价员工在整个考核周期的工作成果与达成成果的过程中的可评价行为。绩效管理，衡量的是成果与过程。
9、将平衡计分卡和能力发展与浮动薪酬相挂钩。在这一步要确定员工的能力模型以发展员工的能力，同时要把能力发展的进展也计入员工的综合绩效评分中，用与薪酬直接挂钩的形式激励员工完善自己的能力。使用平衡计分卡软件系统，定期汇报考核结果，根据评估分析对战略作相应调整，并重复上述流程。
10、据统计到2003年底为止，已经有一百多家中国企业实施了平衡计分卡。 BSC对于中国企业的意义是显而易见的，不但促进绩效管理，而且可以帮助它们解决长期以来存在的战略管理问题。
11、平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性；领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。
12、最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。
13、● 平衡计分卡系统能够让公司在绩效考核与让员工承担责任方面发生本质变化。
1、为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
2、使组织结构和职位分工标准化、明晰化，积极鼓励和帮助各级员工之间进行沟通，强化企业对绩效信息的收集与处理能力，提高对绩效过程的控制，企业的高层管理者从意识到行动上都要体现出对平衡计分卡的重视。虽然传统的仅偏重财务指标衡量企业业绩的体系存在种种缺陷，但这不等于否定或废除财务衡量指标。
3、平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立实现战略制导的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
4、平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。
5、传统的预算管理有其自身的固有缺陷，传统的预算管理存在孤立性、滞后性和短期性。平衡计分卡将财务指标与非财务指标结合起来，能够有效的避免企业的短期行为，提高企业管理效率。
6、平衡积分卡在建设银行中的应用财务、顾客、内部业务流程、学习与成长维度，作用是使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
7、●平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。●平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。●平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。
8、一是外部衡量和内部衡量之间的平衡，即同时注重来自于外部顾客和内部业务的评价。二是所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡。按照因果关系构筑的平衡计分卡，结合指标之间的相关性，从追求的效果出发建立相应的指标体系。
9、四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望（或要求）下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。
10、如此一来，平衡计分卡就超出了其设计的初衷——全方位衡量公司绩效，进而发展为企业战略执行的重要工具，其显著的价值和作用体现在以下几个方面：平衡计分卡把战略置于中心地位。平衡计分卡将企业战略目标在四个方面依序展开为具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。
11、扩大到企业外部，包括股东、顾客：同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果，同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。平衡计分卡在实施的过程中能够起到了平衡内与外、内与内之间的各种关系的作用。
12、“平衡计分卡BSC（BalancedScorecard）是战略绩效管理的有力工具。
13、平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统，也是一个有效的战略管理系统。
14、【答案】：A，B，C，D 【解析】本题考核平衡计分卡的特点。平衡计分卡的特点包括：（1）为企业战略管理提供强有力的支持；（2）提高企业整体管理效率；（3）注重团队合作，防止企业管理机能失调；（4）提高企业激励作用，扩大员工的参与意识；（5）使企业信息负担降到最少。
15、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标。平衡计分卡的特点：（1）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。（2）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。（3）注重团队合作，防止企业管理机能失调。（4）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。（5）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最低。
1、平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
2、张一弛，北大光华管理学院组织管理系教授：平衡计分卡作为一个系统化的公司经营战略实施工具，面世10年来受到普遍的重视，这从目前美国一些商学院已经将平衡计分卡作为一门单独的课程就可见一斑。从理论上讲，平衡计分卡顺应了近年来公司经营目标从单纯对股东负责相对利益相关人负责的管理思想的转变。
3、在平衡计分卡中，指标的排名通常采用以下两种方式来解释：名次百分比解释名次百分比解释是指将某个指标在整个评估数据中的排名转化为百分比，以反映企业在该指标上的相对表现。
4、设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
5、客户层面这个方面的重点是公司期望获得的客户部分和市场部分。这个方面回答了下面这个问题：公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何。需要衡量的核心领域：市场份额；客户保持率；客户获得率；客户满意度；客户盈利率。
6、对定义的理解，平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡是战略落地执行的一个有力工具。
7、平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。
8、平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（David Norton）所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
9、你可以分别百度以上方法看其特性，我就不一一赘述了。平衡计分卡：是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
10、这是一种阶层组织的图形设计。可以根据在职者的年龄、阶层、工作表现、升迁机会、个人潜能、健康状况、候补人选等资料，预先整理妥当。当企业员工，特别是高层管理人员，突然辞职或离开时，企业内的职位空缺，能适时地有恰当的人选递补。
该研究的结论“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在1992年哈佛企管评论1月与2月号，平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
平衡计分卡的核心要素包括：学习与成长、内部业务流程、客户、财务。平衡计分卡是一种综合性的企业业绩评价体系，它突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，把组织的战略目标与实现的过程联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来，通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。
综合性：平衡计分卡综合考虑了组织的多个维度，包括财务、客户、内部业务过程和学习与成长。这使得组织可以全面了解其绩效表现，并制定相应的战略和行动计划。指标导向：平衡计分卡通过设定具体的指标和目标，使得绩效评估变得可度量、可跟踪和可管理。
财务面。财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。客户面。平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
使用平衡计分卡的方法，组织评价管理绩效是基于以下哪一项（答案：B）A．一个单一的最终经营结果的测量方法，例如剩余收益。B．多样的财务和非财务的测量方法。C．多样的但仅仅是非财务的测量方法。D．多样的但仅仅是财务的测量方法。
平衡计分卡的原理在信息时代里，传统的绩效管理方法有待改进，组织必须通过在客户、供应商、员工、内部业务流程、技术革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：财务、顾客、内部经营、学习与成长。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。平衡计分卡所包含的五项平衡：财务指标和非财务指标的平衡。
绩效平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务、客户、内部运营、学习与成长 。
因果关系； 成果量度与绩效驱动因素；与财务连结。此三原则将平衡计分卡与企业战略连结，其因果关系链代表目前的流程和决策，会对未来的核心成果造成哪些正面的影响。这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范，并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程，以进行企业流程的改造。
企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。
1、对定义的理解，平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。平衡计分卡是战略落地执行的一个有力工具。
2、第二步就是开发或重新设计公司的绩效管理系统，使其和平衡计分卡、能力发展模型和薪酬体系相结合。 绩效管理系统包括两个评估方面：平衡计分卡目标和能力发展目标。绩效管理系统还需要和浮动薪酬相挂钩，这样员工将会更多地关注部门绩效，在平时无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。
3、Mercer对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。 博意门的管理咨询专家早在1996年就将平衡计分卡引入中国。
4、将平衡计分卡和能力与浮动薪酬相挂钩。在这一步要确定员工的能力模型以发展员工的能力，同时要把能力发展的进展也计入员工的综合绩效评分中，用与薪酬直接挂钩的形式激励员工完善自己的能力。使用平衡计分卡软体系统，定期汇报考核结果，根据评估分析对战略作相应调整，并重复上述流程。
5、但背后却存在着重重危机，企业发展是过山车式的，而不是理想的企业发展曲线——螺旋上升式。可以帮助企业加强内部的沟通与协调。平衡计分卡运用的前提就是组织内部各要素的高度协同合作， 因而平衡计分卡能为组织提供一个有效的内部沟通工具。
6、你可以考取美国注册管理会计师CMA认证，这样可以达到对平衡计分卡运用的融会贯通，平衡计分卡在CMA考试中属于新考纲Part1的内容，在绩效评估部分考核，作为绩效评估的一个非常重要的方法，也作为实务中常用的一种方法，可以说既是考试的一个必考内容，也是作为管理会计师必须要掌握的一种方法。
7、平衡计分卡是一种有效的上下级沟通工具。通过清楚地描述战略并使抽象远景栩栩如生，可以使组织保持协调一致；通过向雇员传达管理者的期望，可以使管理者更有效地指导下属的工作。 维持（Maintain）。
8、但平衡计分卡缺乏的是改善手法的详细描述，部门主管或流程负责人只能用传统的管理方式来面对及解决问题，但在现今各行各业都如此竞争的情况下，这些传统的解决问题方式已不敷使用。
9、同学你好，很高兴为您解高顿网校为您解平衡计分卡的考核方法 科莱斯平衡计分卡是企业经营业绩评价方面最新、内容员全面的理论和方法，而它所评价的内容与管理业绩评价恰恰有很多相似之处，因此，尝试运用平衡计分卡进行管理业绩评价，肯定会有助于企业提升管理水平。
10、如何做好平衡计分卡的绩效考核 课程描述： 平衡计分卡管理（BSC）是一种管理思路，是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是实施BSC的最终目的。
11、它与传统式的绩效管理系统对比，体现出的新特征主要有：将个人目标和部门目标同企业的战略发展相统一；财务指标和非财务指标、短期目标和长期目标之间的平衡；重视过程管理以及目标管理。
在平衡计分卡的客户子模块中，企业管理者要确定企业所要争得的竞争性客户和市场份额，并计算在这个目标范围内的业绩情况。对于企业客户管理业绩水平的评价，其核心指标应包括客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户赢利能力，即在目标范围内的市场份额和会计份额。
在设计企业KPI时，还有一种工具可以利用，那就是战略指标树。根据战略地图，选出最关键的“关键衡量项目”，通过关键衡量项目、企业KPI、关键成功因子等工具分解到了部门，相应地建立某方面的部门KPI。4）岗位（个人）平衡计分卡设计。
要想做好平衡计分卡的绩效考核，我们要注意做好四方面的工作：依据平衡计分卡进行指标分解； 设置绩效考核指标权重； 做好执行过程管控；绩效考核结果的反馈与应用。依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解，关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。
为重要的财务绩效变量设置衡量指标 企业财务性业绩指标，能够综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利益，表明计划与设想是否实现对提高利润有很大的贡献。因此，它一直被广泛地应用来对公司的业绩进行控制和评价，并在平衡计分卡中予以保留。
顾客角度：运用平衡计分卡从更广、更平衡的角度来考虑企业的战略目标和绩效考核时，一定要非常重视客户。企业的平衡计分卡最典型的客户角度通常包括定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。
．梳理并固化合达企业平衡计分卡管理工作的操作流程和工作标准。2．对各部门岗位平衡计分卡绩效考核规范进行操作流程和细则的明确。
只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。 （2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
第三，考核。定期查看员工的计划和周报，追踪实施进程。第四，薪酬激励。通过薪酬等物质手段奖励优秀员工，激发工作欲望。要点提示 员工个体层面的绩效管理步骤：① 定目标；② 跟踪指导；③ 考核；④ 薪酬激励。
成果量度与绩效驱动因素；与财务连结。此三原则将平衡计分卡与企业战略连结，其因果关系链代表目前的流程和决策，会对未来的核心成果造成哪些正面的影响。这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范，并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程，以进行企业流程的改造。
通过持续监测和反馈，调整和完善BSC，促进组织和员工的成长。 优缺点分析 优点：提升战略一致性，促进学习成长，加强组织管理，推动长远发展。 挑战：实施难度大，指标体系构建需精心设计，成本和资源投入可能较高。
