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ERP在铝型材行业实施业务难点浅析

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1、前言

随着中国加入WTO,并且承办了2008年奥运会,因此企业的竞争环境发生了根本的变化,全球化、信息化、过剩的经济时代的到来,要求企业必须建立高效、动态的快速反映系统,而目前中国企业却普遍适应不良。

信息化是企业的必然选择,也是提升企业竞争力的利器和手段。很多铝型材行业也借此机会扩大企业再生产,提高企业的经营管理水平;此时也有不少铝型材行业的企业开始考虑选用或已在使用资源管理规划(ERP)来提升企业的经营管理水平。但企业实施ERP难点多、矛盾多、不可控因素多,实施ERP并获得成功的企业甚少,特别是在铝型材行业的企业实施ERP,应用ERP效果并不会很好,而且即使有些标称成功实施ERP的该行业内的企业,事实上也只是实施了ERP系统的财务部分。

究其原因,主要是现有传统的ERP很大程度上并不是适合这类行业的应用。

我国企业面临的最大问题就是管理,随着中国加入WTO和全球经济一体化进程的加快,产业结构的调整会在整个世界范围内进行。企业能否在市场上赢得竞争,能否具备持续发展的能力,关键在于管理。

在国际化竞争激烈的大市场中,无论是流程式还是离散式的制造业,无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造,制造业内部管理都可能遇到以下一些问题:如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品,但是生产线上的工人却没有办法如期交货;车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料,实际上,采购部门的效率过高,仓库里囤积的某些材料10年都用不完,仓库库位饱和,资金周转很慢;许多企业要用6~13个星期的时间,才能计算出所需要的物料量,所以订货周期只能为6~13个星期;订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同,没有一个是肯定的;财务部门不信赖仓库部门的数据,不以它来计算制造成本。

不能否认,以上这些情况正是我们大多数企业目前所面临的一个严峻的管理问题,然而,针对这一现象,我们又能有什么有效的办法来解决它呢?――事实是,在中国的企业界还没有完全意识到这一问题的严重性的时候,国外的ERP/MRPII的软件厂商早已悄然地走进了中国市场,并随着时间的推移,ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。

2、ERP在铝型材行业实施业务难点

为了更好地说明,以下我以铝型材的生产为例进行阐述, 铝型材厂家从供应商那儿购铝锭或是铝水回来后,首先通过熔铸锻造成铝棒,之后对铝棒进行挤压成型,表面处理及深加工等处理,最终进行包装,出厂。因此,从整个生产工艺和原材料使用来看,铝型材生产本身并不是很复杂,但就是这种看起来并不是很复杂的生产过程,在采用传统的ERP进行生产管理时却遇到如下挑战:

2.1 物料编码方案难确定

由于铝型材的产品包含型材形状(如圆管、方管、异型材、扁管管)、壁厚、型材外径、长度、壁厚公差、长度公差甚至其它特殊属性和规格,因此,从排列组合的概念来看,这些产品的规格和属性如果全部在传统的物料编码上体现的话,将组合为成千上万的物料编码,从而使得采用传统的物料编码可行性很小。

2.2 一次性物料编码大量存在

由于铝型材的生产有一部分基于国家标准或行业标准生产,这部分的物料编码设定采用传统的物料编码设定方案来说,还是可行的,其原因主要是国标或行标的产品品种、规格的数量较小。

然而,事实上,铝型材还有很大部分的生产是按客户订单方式进行生产的,由于不同的客户规格要求不同,或者同一客户在不同时期的规格要求都有所不同,因而势必造成如果采用传统的物料编码规则,系统内将会存在大量的一次性编码产生,同样这些大量的一次性物料编码的存在,也将严重浪费了系统的资源。

2.3 库存量很大程度上不能按照订单号、铝型材形状、表面颜色、长度等规格属性查询传统的ERP系统的库存量查询基本上都是按照仓库、物料编码等进行查询的,但对于铝型材等方面,很大程度上是基于表面颜色、长度、壁厚等规格属性进行查询的,而且很多时侯,可能只会随意使用产品的某几个产品属性的值进行查询的。

简而言之,其查询基本都是模糊,而不是像采用物料编码那样的准确查询。为什么采用这种方法查询的原因,主要基于生产或销售时,有些铝型材是可以替代的。

举个简单例子,如果仓库现有6米长的铝型材一批,而客户这时所需的铝型材的长度则是5.5米的,如果按照传统的ERP概念,由于客户要求的铝型材将与仓库所堆放的铝型材是两个不同的物料编码,因而毫无疑问,此时的MRP材料需求计划将要求生产部门安排3.8长的铝型材进行生产。

但然而事实上,在铝型材厂的实际生产运作过程中,往往不是那么回事,很多时侯,铝型材厂家情愿将仓库里6米长的铝型材锯短成5.5长(从制造成本角度考虑),然后进行销售。 因此对于类似铝型材的企业,库存查询时很大程度上在意于范围的模糊查询,而不要求精确查询,因此,这也为传统的ERP库存管理模块在适应这类行业的库存管理提出了挑战。

2.4 生产、销售的计量问题

一般情况而言,铝型材厂的生产组织一般都是以支数进行组织生产的(生产,入仓都是按支数进行,注:客户下单时,也是以支数进行下单),但然而实际销售时,很大程度上却是按照实际重量(公斤、吨)进行销售的。 说到这里,可能很多人都会认为这是一个简单的单位转换问题,但其实并不然。

传统意义上的ERP的单位(支数与公斤)转换都是采用理论重量进行转换的,因此,实际销售时始终以某一计数单位(如支数)进行价格计算的,但然而对于类似铝型材行业,由于实际重量与理论重量出入较大,另外由于重量价位也较高,因此,很多时侯,为公平起见,都是按实际重量进行开票、结账的。 这在传统ERP的销售交货中,也是较难处理此种情况的。

2.5 企业的管理理念问题

我国一些企业管理层针对信息化的认识存在一些不足,这个可以说是作为技术人员的共性的问题,部分企业管理层一味的认为信息化还只是投入没有产出的投资,信息化建设项目不是一朝一日就能见成绩的项目,它更加强调的是持续的改进与长期持久的努力。

因此,一方面,信息化项目有赖于上级领导长期持续的支持与理解;另一方面,也离不开信息化建设者不断地探索与创新。前人或者其它同行的经验可以作为参考或者借鉴,但更多时侯还必须结合公司自身的实际情况,如经济实力、行业竞争压力、进行相关的信息化建设项目的探讨。 购买昂贵的系统并不一定就能取得很好的信息化效果,而是要找到更适应自己公司业务运作的系统。

3 改善难点的参考措施

3.1 与企业一把手达成共识,推进ERP项目的实施ERP不是终点,是一条起跑线。企业实施ERP是整个管理变革的开始。当企业需要重新组织和整合自己的资源时,就必将面临着变革,这些变革包括:业务流程、人员配置、产品配置的合理化。那么领导这场变革的只能是企业一把手,只有他与项目组达成共识,ERP项目才能开始。

3.2 明确项目实施目标

实施ERP是一项深刻的管理革命,是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程,因此需要进行战略规划,做好立项分析,包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计,明确实施目标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证,也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。

ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析,提出企业信息化建设的需求与期望,制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。

3.3 全面考察,选准软件供应商

首先企业要明确自身的目的与需求,先作自我分析与诊断,然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户,必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析,注意成本的合理性,既不要片面追求功能全面的软件造成浪费,也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求,兼顾实用与开放。

软件应为管理服务,而非管理适应软件,不能本末倒置。软件要适合于企业的流程,吻合度要高,这样才能减少二次开发量,保障实施周期,顺利进行BPR。

供应商最好有同行业客户的服务经验,要有成功实施ERP的案例,这样才会降低实施风险,并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。选软件供应商如同选择婚侣,不可不慎,选好合作伙伴就成功了一半。

3.4 金子塔式的实施团队

要想成功实施ERP,必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术,同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍,实施ERP项目要依靠整个团队。成立由企业“一把手”挂帅的金字塔式的专题组来管理整个项目,选择并配备得力的受托人。在金字塔的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现,中间一层是管理顾问保证项目的成功度,控制项目的进度和方向,顶端是咨询顾问,主要负责整合业务,提升管理。应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作,管理顾问与企业中层领导配合,咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作,在每个环节都保证畅通。

3.5 重视培训,并贯穿始终

ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式,是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就,反映了企业的供应链。

成功实施ERP,必须重视培训,而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训,从项目的实施开始到后期,相应的培训都是贯穿始终的,分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库,注重科学性、有效性、实用性,分阶段、分层次进行,借助培训手段统一员工的认识,提升管理理念和技术技能。否则软件用上了,但员工未必真正接受;观念上接受了,数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案,要防止将软件降格为对手工操作的电子化。

3.6 决战——基础数据准备

在整个目标被确定以后,有一个环节非常重要,即基础数据的准备。前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。很多企业实施其它的系统往往在这个环节停滞不前,最终导致失败。同样我们要把这个环节看得很重要,并称之为决战。 制造型企业的数据不仅复杂,而且在开始阶段会非常不规范。这些数据包括:客户数据、供应商数据、物料数据、产品结构、工序及工艺等静态数据,还包括库存、客户订单,发货,交货、发票,应收,应付等每时每刻会变化的动态数据。

3.7 加强进度控制

ERP的实施大体上分三个阶段:前期主要是基础数据准备,进行标准化;中期进行交接面界定,业务流程重组;后期是实施适应期,实行手工与计算机并行作业,逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。

实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调,否则会有中断、延时、超预算的风险。实施过程中可能出现的问题有:忘记预期目标,在各种利益均衡和困难面前降低原有目标;项目可能暂时影响正常的业务,产生负效应;不可预见性因素影响项目进程,动摇领导的决心。

针对以上种种情况,领导必须谋划得当,意志坚定,监督有力,实施项目管理,及时沟通,及时分析过程中偏失的原因,积极寻求对策。

4 结语

ERP无论是在中国,还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。更为值得注意的是,在MPRII还没有被中国的企业界人士所完全认可之前,它却已经在短短的几年时间内一跃发展成为现今的电子商务时代下的ERP。可见,这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来了,它无疑给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。因此,为了我们更好地掌握和使用这一革命性的管理工具,很有必要对ERP实施中的难点及对策有一个清醒的认识。

(作者:Helena)
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