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菲尼克斯BI/ERP实施分享

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 菲尼克斯(中国)投资有限公司IT主管 陈林

菲尼克斯(中国)投资有限公司IT主管 陈林
 

    菲尼克斯是一家投资公司,主要做电器零配件,在中国有5家投资公司和一家合资公司。目前很多企业BI发展的现状是:系统和工具上了不少,钱也花了不少,但是最后发现只能出出报表; IT想做一些业务分析,预测和数据挖掘等,但是用户并不知道自己需要什么,IT又没有能力做这些事;IT每天忙于开发业务部门要求的各种各样的报表,不知道BI未来的方向,越来越边缘化。IT也说我想做一些高端的预测,帮助业务部门做一些优化等,但是却不知道怎么做。乔布斯也说过,不做问卷调查,因为客户也不知道他自己想要什么,同样的道理,用户也不知道他想要什么。这是现在企业发展的缩影。菲尼克斯在06年到08年的时候,也听了一些供应商的忽悠,说上BI系统,我们就上,我们认为的BI系统只是做一些整合,做一些报表开发等。但系统上线后却发现,用户不用,为什么呢?我们也不知道。
 

    就简单介绍一下菲尼克斯BI的实施阶段。第一个阶段,其实我们当时是这么定位的,从及时性一直到固定报表,到离线分析等。

 图1各个阶段技术与业务的关注程度

图1 各个阶段技术与业务的关注程度
 

    第二阶段,是流程优化,企业绩效有很多角度可以做。我们公司有公司总体的战略,总体的战略分解到相应的KPI,各个中心都有KPI,分解到各个部门,同样也会分解到个人,其实整个标准体系,包括后面的跟踪和检查等等,都是通过BI整合起来,因为各个部门的数据都是很分散的。IT部怎么能够优化整个流程,有时候说IT只是IT,只是配合,配合业务部门做事情。当时我们也有困扰,IT可能有优势,优势就是说我们可以整合不同部门的业务,在不同部门之间的交界处IT是非常有价值的。但是我们最后发现,我们有一个困扰,IT没有这样能力来做这个事情。因为业务部门根本就不关心你,你为什么要你的IT跟我们谈优化流程。我们也梳理了IT部门的定位,一个是为客户提高效率降低成本,还有是服务提供者,你要什么我给你什么。再就是跟业务部相互合作,跟客户业务相互合作。最后,IT要作为顾问,要走在业务的前面。对于不同的部门,不同的用户,我们采用不同的策略,对于用户没有考虑清楚的,我们给他一些标准的界定和意见。对于客户考虑清楚的,我们可以给他服务的提供。对于关系比较好的我们可以一起来做,这是流程规划中碰到的困惑。最后也不是和BI碰到的困惑,其实是整个IT也会同样有这样的困惑。
 

    第三阶段,要关注人,我们对于操作层、运营层和战略层有不同的定位,不同的客户群体,我们有不同的要求。移动BI,我们公司也有移动的应用,也有移动BI的实施,但是一定要想清楚,移动BI面对的用户是谁,一定要分清楚用户是要干什么,比如说销售员每天要看什么,出差的机率是多大,在哪边出差,一直在火车上,或者说火车上这种网络有没有跟上时代等等。种种方面考虑清楚以后,再去做实施会好一点。
 

    第四阶段是大数据探索,我们也在企业里面做了一些论坛等,也找了SAP让大数据的大巴车开到公司。目前对应于上,我们还是很困惑,现在只是造势的阶段,没有具体的实践。但是在造势阶段的话,一些讲座、论坛开到公司,让用户和管理层都有了一些思考。通过这几个阶段的实施,菲尼克斯也产生了一些变化,IT和业务也在进行融合。今天分享的东西不涉及到技术,只是讲一些心得,未来,对技术的关注会越来越少,对业务的关注会越来越多,IT人员一定要多跟业务部门多接触。
 

    总结一下,十年来对BI的感受,在菲尼克斯做了十年的BI了,把我们自己最真实的感受跟大家分享。

    自上而下,上行下效,IT的BI人选决定BI的成败,要么很理解业务,要么找到合适的业务人员选进行合作,抛弃原有技术概念,放下预测、挖掘的远大目标,以解决实际业务问题为导向,多关注人,找到关键用户,了解他们的关注点,认真地帮助他们解决问题,IT需要积极主动并经常总结,从小处业务应用入手,并举一反三,IT不能简单的满足用户需求,需要了解用户背后的业务逻辑。
 

    最后分享一句话,“人们想要的不是1/4英寸的钻头,而是1/4英寸的钻孔。”--哈佛商学院教授西奥多·莱维特。

(作者:Helena)
文章Tags: 菲尼克斯 BI/ERP ERP案例
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